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编者按：数字化作为现代市场经济中的新型发展模式，是培育新质生产力的重要途径，对于发展社会主义市场经济有着重要作用。随着全球经济不确定性持续攀升，遭受多重因素作用的“挤压式转型”让企业面临的窗口期越来越短、面对的风险挑战越来越大，更多企业认识到数字化已不再是简单的技术概念或技术选择，而是关乎企业生存发展的长远战略。在新技术加快迭代、新业态加快涌现、新模式加快演进的当下，处于传统产业赛道的国有企业要如何适应新形势新变化，通过数字化智能化手段加快由传统生产力向新质生产力转变值得深入思考。通过对天津海河乳品有限公司（简称“海河乳品公司”）调研访谈，梳理总结该企业数字化转型主要做法，得出经验启示，为传统国企实施数字化转型提供借鉴。

一、海河乳品公司数字化转型的主要做法

（一）求索破局：主动脱困蝶变的战略选择

海河乳品公司隶属于天津食品集团有限公司，是一家有着近70年历史的中华老字号企业，前身是始建于1957年的海河乳业，其生产的“海河牌”牛奶是几代天津人深植于记忆中的味道，企业最辉煌时，很多市民只能在奶站门口排着长队、站着喝奶。然而随着经济社会飞速发展，许多与时俱进的乳品企业横空出世，花样繁多的奶制产品层出不穷，天津人曾经无比熟悉的海河牛奶，不再是百姓餐桌上的唯一选择。产品种类单一、厂房设备老旧、生产效率低下、运营模式落伍，让曾经辉煌一时的海河乳业风光不再，企业面临着市场萎缩、收入下滑、员工流失等不利局面，最艰难时连续几年产生大几千万的巨额亏损，企业前景暗淡、举步维艰。2019年，天津食品集团党委从乳品市场需求新变化和行业发展新趋势着眼，从海河乳业公司遇到的现实问题着手，系统谋划、果断决策，决定以厂址迁移为契机、以数字化智能化转型为抓手、以深化改革为动力，全面绘制海河乳品公司发展新蓝图，推动企业体系化改造、结构性重塑、功能性提升，着力打造集乳制品科研、生产、培训、销售、科普为一体的数字化、信息化、智能化的全新现代企业。一方面，高起点谋划数字化转型战略。通过集团出资+银行贷款方式，投资5.98亿元在天津空港经济区建设新厂，正式注册成立海河乳品公司，重新扬起“海河牌”风帆。聘请了中国电子信息产业发展研究院旗下赛迪检测认证中心有限公司共同研究制定企业数字化转型战略规划，形成了《智能化工厂建设规划报告》《工业互联网专项对标分析报告》《智能化工厂建设成果评价报告》，从战略目标、现状定位、蓝图规划、关键任务等多个角度全面定义智能制造发展目标和路径，为公司数字化智能化转型奠定坚实基础。另一方面，高规格实施数字化改造提升。食品集团主要领导亲自研究海河乳品公司转型发展的整体方案，委派信息化专家对接智能工厂建设工作，指导项目高标准实施。公司领导高度重视，决心抢抓数字化转型“风口”，完善信息化部门人员配置，组织前往同行业智能化头部企业考察学习，牵头制定建设方案、工作目标、实施路径等，由点到面、由面到体逐步推进，采购国际知名和国内先进设备，对标行业先进企业建设EMS、TMS、ERP、MES等系统集成应用，搭建了智能仓储系统、智能客服系统、智能营销系统，达到采购、生产、仓储、销售、服务等全流程、各环节数据互联互通，树立全产业链数智化标杆。

通过实施数字化智能化改造，海河乳品公司已发展成为农业产业化国家重点龙头企业、市级企业技术中心和天津市科普教育基地，是全国第四家通过欧盟IFS 20240305-海河乳品数字化转型Food国际食品标准认证、全国首家通过“中优乳”认证的现代化乳品企业，在第十四届中国奶业大会D20峰会上获得乳制品生产企业现代化5A级等级评价。2023年，海河乳品公司以73.16亿元的品牌价值，首次荣登“2023中国创新品牌500强”榜单，位列第351名。

（二）业务重构：基于流程优化的生产变革

生产设备不智能、操作流程不规范、人工环节过多曾是制约企业产品研发、生产向高质量迈进的掣肘问题。比如，巴氏奶的生产对操作精度要求较高，但在老厂区，由于人工程序过多，前处理等环节的操作往往与工人经验和习惯密切相关，投料配比、冷却、净乳、杀菌等环节的标准化程度不够高，容易影响产品的产出质量，而且给后续的奶品质量检验带来很大压力。针对这种情况，海河乳品公司围绕产品的质量链控制，实施从生产到储运的全链条数字化智能化改造，最大限度减少人工因素对产品质量和产量的影响。一是智慧大脑标准化生产流程。海河乳品以MES生产管理系统为“大脑”，通过将所有生产设备接入系统，推动自动化生产线与智能化机器人紧密配合，打造生产计划高度匹配市场需求、生产过程实时精准管控、生产参数数据自动积累、生产设备故障预警纠偏的智慧工厂，数字化与自动化有机融合促进了生产流程标准化，大幅降低了人工因素对产品质量的影响，保证了食品产出质量效率和食品安全。二是机器替人优化物管运力。通过搭建WMS智能仓储管理系统，实现产品批次整理、库存盘点等程序一体化，有效控制并跟踪仓库业务的实物和成本的管理全过程。在生产搬运环节中，应用智能搬运系统TMS与生产车间码垛机、AGV小车、立体库的对接集成，将整个生产车间的实物流与自动化设备串连起来，提高生产效率，降低人工成本。在物流运输环节，通过车载监控设备和GPS定位功能，实时监控车辆位置和温度状态，为全市200余家奶站提供新鲜牛奶的配送服务，搭建集供产销于一体的数字平台，提升全产业链统筹规划能力。三是标签追溯扣紧质管闭环。使用“一物一码”追溯系统，健全食品质量追溯体系，通过数字技术手段采集存储产品产、供、销的全流程信息，集成防伪、防窜货、大数据分析等营销管理模块，实现“渠道数字化”。

通过生产智能化变革，实现了生产流程的自动化和智能化，生产人员减少百余人，吨产品能耗费用减少80元/吨，生产效率提升30%。2024年1月，海河乳品公司被授予“天津市智能工厂”称号。

（三）营销升级：突出客户至上的模式优化

对于传统制造业企业而言，销售半径过短、渠道链条过长、营销成本过高、与用户距离过远等是比较普遍的问题，这也是导致海河乳业一度市场份额萎缩、品牌知名度下降的重要原因。针对这种情况，海河乳品基于数字化技术应用对销售模式进行优化提升，在不破坏既有销售渠道的基础上，通过“线上”与“线下”交融互动，搭建私域流量池，围绕以客户为中心优化前、中、后台资源配置，为消费者提供网格式贴心服务，更好开发消费者潜能、为消费者创造价值。一是开发前台应用升级销售方式。针对“海河牌”品牌本土化情结较浓的实际，海河乳品建设上线“海河新鲜订”小程序，实现对代理销售、自营销售、流动销售等传统销售模式补充。用户通过小程序可直接预订、购买鲜奶、常温奶等各类海河产品，实时了解订单状况，及时表达用户诉求，改善消费体验，为用户节约消费成本和时间成本。二是整合业务中台优化产销交互。海河乳品引入CRM客户管理系统，实时记录市场营销中销售人员和客户发生的交互行为，提供产品销售数据模型，提升了业务人员、车销、促销员等渠道场景的精细化管理。通过CRM中的订单管理、计划排产（APS）链接起ERP管理系统，在企业的运营体系中架构起三级计划管理体系，即：销售交付计划、主生产计划和车间执行计划，打造销售与生产协同、生产与采购协同、主计划和车间执行计划协同的运营模式。三是管理后台数据放大客户价值。做好用户数据日常管理和在线客服，依据数据输出客户画像，提高洞察消费者需求的时与效，为进一步进行大数据分析打下基础。同时，以客户数据资源为基础，对奶站、分销商、社区团长、消费者进行网格化管理和运营，提升企业服务消费者的全域运营能力。

截至2023年底，“海河新鲜订”小程序累计用户达24.15万人，积累私域粉丝数量近万人，2023年累计销售额约8千万元。通过对客户数据分析，精准设计了满足消费者生活习惯和消费习惯的产品，开发减糖版“捏捏包”花色奶、限定牧场鲜奶等，更好满足人民美好生活需求。

（四）管理转型：促进自我完善的功能重塑

对于海河乳业来说，数字化转型之于企业管理既是机遇、也是挑战，数字化智能化等技术应用有助于管理成本的降低和管理效能的提升，而数字化转型的过程需要企业管理与时俱进、因势利导，特别是对于一个有着几十年历史的传统企业，如何引导大家转变认知、改变习惯、重塑架构，更好拥抱数字化转型，是企业管理者们要面对的一项重大考验。一方面，围绕提升企业绩效推进管理数字化。把ERP系统作为企业数字化转型的“基础工程”，通过引入金蝶云星空ERP解决方案，配合协同办公系统，串联公司业务板块，打破部门间信息壁垒，增强了业务、财务分析管控能力，逐步规范业务流程，增加管理信息的透明度，推动企业加快业财一体化进程、着力降本增效。另一方面，围绕推动数字化转型优化内部管理。在组织机构设置上，海河乳业为了增强业务部门间的协同性和流程管理的一致性，在原有科层制部门设置的基础上，将核心业务部门集成为生产、营销、协同创新三个中心，并单独成立信息化部，协调推动企业整体的数字化转型。后随着企业数字化转型工作的整体完成，将信息化部并入物流仓储部，更好助力企业加强物流体系的数字化智能化转型工作。在文化建设上，以新厂建设为契机，大力营造新时代新企业新面貌，通过岗前培训、线上学习、模拟操作、定期考试等措施，提高员工数字化整体素养和岗位履职能力，并跟踪评价员工适应数字化转型的工作表现，为企业数字化转型的顺利实施给予支持和保障。

通过推动管理数字化转型，重构业财一体化业务流程，实现数据、流程和系统的全面共享融合，有效降低了因信息不对称导致的产销脱节、大量“两金”占压等经营管理风险，各流程平均审批时间大幅缩减，管理效率明显提升。

二、海河乳品公司数字化转型带来的启示与思考

（一）“转”认知，从战略高度和全局视角统筹设计

理念是实践的先导，推动数字化转型必须先从认识上转型。海河乳品公司的数字化转型能取得实效，与母公司和本级企业解放思想、转变观念、正确理解和认识数字化转型的意义和本质是密不可分的。推动数字化转型，首先要建立正确的转型价值观。数字化转型是战略转型而非任务转型。数字化转型是一项关系企业长远发展的战略性、全局性安排，不能把当作一般性的工作任务，必须遵从制定企业战略的一般性规律，以企业所处外部环境分析为基础，以企业使命愿景为导向，以企业资源禀赋和载荷能力为依托，从长远处着眼、从全局上统筹，合理设计数字化转型的整体安排和路径。数字化转型是“千里之行”而非“一日之功”。数字化本质上是一个更新迭代的过程，系统和应用软件的设计都需要与时俱进。相应的，企业的数字化转型也是个持续改进的过程，不可能“一次投入、终身省事”，从理念到打法、从软件到硬件，都需要因时而动、顺势而变，才能确保数字化转型始终为企业增添蓬勃的生命力。数字化转型是业务牵引而非技术牵引。数字化转型不是数字技术在业务领域的简单应用，而是数字技术对业务的升级与改造，数字化转型中对企业业务的理解优先于对数字化技术的理解，只有最贴近业务、最理解业务的人，才能提出最为合适的转型方案。某种程度上，数字化转型根本上是对人的要求，如果人人都有数字化创新的能力和本领，能够将自己的工作、流程、业务数字化，这个企业就趋近于数字化的企业。

（二）“转”思路，精准高效推进企业数字化转型

从海河乳品公司数字化转型的总体思路来看，主要是以新厂区建设为契机，实行全盘性、一体式转型，转型投入较大、速度较快。但每个企业都有自己的特点和优势，都有对数字化转型的独特理解，推进数字化转型的思路也是百花齐放、不一而足。对于一般企业而言，推动数字化关键要突出三个“准”字。要看准问题，先医后药。由于传统企业推进数字化转型往往要聘请具有成功经验的“外脑”协助拿出解决方案，但最好不要基于既有案例提出的一般性模板，而应该是在对企业现状全面评估、企业问题全面摸排、企业业务全面梳理、应用场景全面分析的基础上，作出的具有针对性、可操作性的个性化解决方案。因此制定方案前，一定要对本企业为什么要实施数字化转型、主要解决哪些问题、通过转型要达到什么目标等战略性、方向性问题“心中有数”，这样才能提高与“外脑”沟通效率，取得事半功倍的效果。要选准技术，量体裁衣。技术的本质是工具，工具的价值是由使用它的方法和目的决定的。数字化智能化可以为企业的业务赋能“添秤”，而企业的业务水平不是由数字化智能化的水平决定的，因此数字化转型应当注重技术合用而非一味追求技术领先，采用最符合行业、企业当下发展阶段的技术，比采用最前沿的技术更容易达到预期效果，也更加经济。要找准抓手，有的放矢。企业数字化转型的重要载体是应用场景，对于资源有限的企业而言，选好应用场景是“以点带面”促进数字化转型的务实路径。制造业企业的应用场景往往聚焦在市场业务的消费者运营、生产业务的智能化改造、供需协同的产业链供应链数字化等几个方面，要从企业实际情况出发，选择一个或多个数字化转型的应用场景，从“小切口”做“大文章”，降低企业整体数字化转型的难度、提高转型效率和成功率。

（三）“转”方式，以数字化转型促进企业系统性改造

从海河乳品公司的经验来看，数字化转型是一项真正的“系统工程”，不单是对某些业务或流程的改造升级，而是深层次地转变了企业的运行方式和逻辑。聚变价值创造方式。在高度数字化的企业中，生产函数会发生变化。一方面，数字将作为“新资本”“新资源”，与资本、土地、劳动力等传统生产要素一道，成为企业发展的一大驱动力，为企业直接创造经济价值。另一方面，数字化自身的“聚合力”将对传统生产要素升级改造，把生产要素数字化的同时，催生出新的要素形态，赋予各类要素新的价值和成长空间。递变技术创新方式。从知识基础论的角度，企业对知识资源的获取能力，是提高企业创新效率的关键因素。数字化的技术应用不仅能够帮助企业更优、更快获取外部知识资源，有效降低与其他创新主体合作创新的成本，而且能够提高企业内部的知识积累和转化能力，将创新试错、工艺优化、设备改进的成本和知识的传承损耗降到最低，企业的技术创新在数字化环境下将变得更有效率。裂变组织运行方式。在企业数字化转型中，企业组织会受到两个方面作用，既有执行数字化转型战略带来的组织调整，也有通过数字化技术应用带来的组织适应。前者往往是嵌入式的，多见于在原有组织中加入一些职能部门，以更好执行数字化转型战略；后者的变化多是结构性的，从逻辑上适应数字化技术对业务和流程的再造，是一种从塔状结构向网状结构过度的“去中心化”过程，这些网络上的流程节点并非传统意义上的部门之间的职能分割，这一过程也对节点的角色和能力提出了新的要求，尤其是原来的企业“中层”不再是简单的信息传递者、过滤者，而要成为信息的处理中心和作战指令的发起者、执行者甚至是终结者。因此，有些企业通过建立阿米巴组织、小型网络组织、模块化组织等提高组织运行的灵活性，更好适应数字化转型的内在要求。

（四）“转”角色，重塑企业在市场中的竞争优势

随着海河乳品公司建设智慧工厂、数字工厂取得积极成效，公司的品牌形象和行业角色也发生了变化。表面上看这种变化是一种顺势而为的结果，实际上是经营理念的深刻变革。要通过数字化转型重塑企业的市场竞争力、品牌竞争力，还需要在做好三种角色上下功夫。在完善供应链管理中当好“话事人”。对于制造业企业而言，如果产品质量是企业的“生命线”，那供应链就是这条线的“起点”所在。必须以数字化技术为依托加强供应链管理，将供应商管理、来料物流和仓储等重要环节纳入管理范围，着力打造高效协同、快速响应、敏捷柔性、动态可视的数字化供应链管理平台，通过数据交互实现供应链的信息共享和深度协作，进一步减少供应链上交易环节、降低交易成本、提升供应链整合程度。在深化客户用户关系中当好“知心人”。数字化时代，客户这一因素超越了行业变量或企业资源，企业生存发展的一条基本原则就是“以客户为中心”，一个要解决的重要问题就是“如何为客户创造更大价值”。推动营销领域的数字化转型，关键在于通过数字技术和互联网途径，打造更便利的交互方式，创造更有吸引力的内容，拓展更多营销获客的场景，沉淀和分析大量客户数据，解锁企业和产品的“流量密码”，做到“比客户自己更了解客户”。在优化竞争合作关系中当好“共赢者”。数字化智能化技术的发展改变了企业与企业、企业与世界的中介方式，“同行是冤家”的零和思想已经不适应企业之间更为复杂的竞合关系，在竞争合作中“寻找生长空间”的共生理念更加适应数字化时代的内在逻辑。企业要融入行业发展趋势，通过差异化转型形成独特企业特质和竞争优势，找到更加精准的市场定位；通过提高数字化水平拓宽与同行业领先企业的合作空间、增强学习能力、缩小企业间差距；通过产业联盟或技术联盟，提高数据、技术、资源共享价值，降低产业环节间的交易成本，提高产业链安全韧性水平。